Economia de Escala

Essays

De Masi, ao expor sua análise sociológica da criatividade, defende que esta é a forma como o homem, envolvido num grupo, responde aos desafios da natureza. Discorrendo sobre os feitos humanos através da história, começando pela evolução das espécies e indo até aos dias de hoje, ele demonstra, vez após vez, civilização após civilização, que cada feito humano é composto, não apenas pelo ato que o realizou, mas também pelo conjunto de todas as coisas ao seu redor: pessoas, passado, lugares, idéias, recursos.

Como bem indaga o poeta, só lembramos do general; mas e os soldados, eles não lutaram também? Afinal, nenhum general vence batalhas sozinho… De Masi, no entanto, estende o conceito de influência para abranger não apenas os outros atores históricos, como também tudo o que faz parte do meio em que eles vivem. ‘Hoje o meu cérebro é composto’, diz ele, ‘também pelo cérebro dos meus colaboradores e dos meus amigos, é constituído pelos meus livros e pelos livros deles, pelo meu computador e pelos deles, é formado pelo meu relógio, pelo meu celular, pela minha secretária eletrônica, pelos meus discos e pela Internet, à qual me conecto. Em positivo e em negativo, tudo aquilo que crio não é criado somente por mim, mas também por todas essas pessoas e por essas próteses cerebrais’ (47).

Mas se os feitos são resultados coletivos, por assim dizer, o que dizer do gênio – ele não existiria, então? Ou seria apenas figura folclórica, uma necessidade meramente literária, um exagero, uma falha de memória, um esquecimento proposital do povinho miúdo, no fundo no fundo uma politicagem?

Não, De Masi não desmerece a genialidade, a unicidade do gênio. Usando como ilustração, vejamos o lugar que De Masi chama de ‘o mais denso aglomerado de gênios de todos os tempos'(147), Atenas, onde ‘produziram-se obras que permanecem inigualáveis ainda hoje, após 25 séculos’ (idem). Num período de 120 anos, há 21 personagens1 cujas criações perduraram milênios, modelaram nações e influenciaram o modo de pensar dos da sua época e dos muitos que lhe seguiram. O aglomerado que pulsava com idéias, com arte, com pensamentos, constituindo um ambiente que fomentava tanto a rivalidade quanto a troca, era partilhado por idealizadores, artistas, pensadores, competidores e educadores. Uma convergência de gênios ‘inigualáveis’ produzindo obras quase que imortais, num contexto sem igual.

O contexto do século XIX, com o apetite pela velocidade e com as invenções técnicas, trazidas tanto pela bicicleta quanto pela máquina a vapor, também foi marcante, trazendo, num espaço de tempo consideravelmente pequeno, o nascimento do automóvel. Tendo seu início marcado pelas tentativas de um belga morando em Paris em criar uma máquina de combustão interna parecido com uma máquina a vapor, em 1860, até a construção do primeiro automóvel2, em 1886, decorreram apenas 26 anos. Durante esse período, as idéias e as máquinas, conforme foram projetadas, percorreram o globo, atiçando, testando, corrigindo e incrementando as soluções encontradas. As peripécias pelas quais passou o desenvolvimento do motor (a combustão interna, elétrico e a vapor) e o uso generalizado das rodas pneumáticas dos irmãos Michelin mostram duas instâncias da criatividade atuando em grupo. No primeiro caso, foi um desenvolvimento global, uns trabalhando sobre um projeto já existe. No segundo, foi um aproveitamento global, em que nada melhor havia e nada melhor foi feito, todos usavam o mesmo. Por ser num passado recente, o nascimento do automóvel mostra, vivamente, a criatividade humana em ação – gerando, nesse caso, tecnologia.

De 1896 a 1903, os automóveis eram destinados às classes mais abastadas, mas não por falta de empreendedorismo; em busca de uma qualidade que satisfizessem seus padrões – e os padrões de seus pares – focavam no design elegante e na inovação técnica, o que encarecia o produto final; voltados mais para a pesquisa que para o comércio, alguns até chegaram a aplicar o lucro obtido em buscar melhorias e novidades, ao invés de aplicá-lo na oficina.

O trabalho era feito em pequenas oficinas, onde as peças vinham ao workbench para serem montadas, numa produção considerada artesanal; o limite, por exemplo, de tolerância de encaixe, que era feito manualmente com martelo e lixas, era de 1/64 de polegada. As equipes eram compostas por artesãos qualificados, e ajudantes gerais.

Era preciso atrair compradores para um produto que era ainda apenas uma curiosidade; os métodos de propaganda, no começo do século XX, eram os artigos em jornais, as corridas de carro (de uma cidade a outra, ou até de um país europeu a outro), a exibições e demonstrações, os clubes de automóveis e, quando a produção já alcança alguns milhares, os táxis.

Mas esses meios de propaganda não se direcionavam à massa; a demanda, por se restringir às camadas mais abastadas, era, então, limitada. O único a ver mercado em massa para o automóvel foi Ford. Nesse ambiente prolífico em invenções e engenhosidades, foi preciso um visionário (é como Wren chama Ford) para alavancar tanto a demanda quanto a produção.

Em 1899 Ford funda a Detroit Automobile Company, planejando fabricar dez carros no primeiro ano e aumentar produção aos poucos, até conseguir montar dois carros por dia. A Detroit Automobile Company montou menos de 20 carros, que custavam $1.000, até 1901, quando foi dissolvida.

A produção de carros movidos à gasolina não era considerada uma boa idéia na época, como demonstra a Tabela 1. Henry Ford, no entanto, estava tão convicto da superioridade deste tipo de motor que só produziu carros a gasolina; além disso, ele também foi o único a se opor a Selden, que detinha a patente de motores a gasolina, recebendo royalties que todas as outras companhias da época era obrigadas a pagar.

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Tabela 1. Produção de automóveis, nos EUA, por tipo de motor

Em 1901, ele funda a Henry Ford Company, para fazer carros de corrida; mas desliga-se dela em 1902.

Em 1903 Ford e outros sócios fundam a Ford Motor Company, estritamente para montagem de carros; mas houve divergência com respeito ao tipo de carro que iria a ser produzido. Um sócio (Malcolmson) queria um carro caro; Ford queria um carro barato que fosse de confiança, seguro. Em 1906, Ford comprou a parte de Malcolmson. Foi produzido, então, o Modelo N, um veículo leve, austero, construído com o resistente aço vanádio, cujo sucesso de vendas encourajou Ford a projetar seu Modelo T, posto à venda em 1908, em resposta ao Buick 10, o carro barato mais vendido na época. Foi nesse período que a Ford começou com a fabricação de alguns dos componentes, ao invés de comprá-los de outros fabricantes.

1900
1.681a vapor
1.575elétrico
936a gasolina
4.192total

Produção de automóveis, nos EUA, por tipo de motor

Tabela 2. As primeiras vendas da Ford

Entre 1909 e 1914, Ford testa o uso da linha de montagem, aperfeiçoando-a constantemente. A linha de montagem, peça principal de uma economia de escala, gera produtividade, pela redução do desperdício, pelo controle do trabalho, pelo necessário cuidado com o inventário. Os trabalhadores trabalhavam menos tempo, ganhavam um salário maior (Ford chegou a aumentar o salário, para um valor que quase dobrava o que era recebido na época – o chamado Dia de Cinco Dólares), o preço para o consumidor era mais baixo, a maquinaria era utilizada 24 horas (trabalhava-se por turno) e, em sete anos, as vendas aumentaram em 4500%. Em 1981, a Ford estava em 6º lugar na lista da revista Fortune das maiores empresas americanas (Beynon 32).

Além de visionário, Wren chama Ford de inovador, exemplo de empreendedor, que revolucionou a indústria automobilística e mudou o modo de vida do mundo. Vern Parker, contando da restauração de um carro Ford de 1939, que demorou sete anos a ser realizada, faz-nos apreciar a qualidade, a durabilidade do produto da Ford. Chiavenato chama a atenção para a principal característica da produção fordista: a simplicidade, cujo sistema se desdobraria em três fatores: ‘1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. 2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo. 3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.’ (68).

Wren, analisando o modo de produção de Ford, afirma que ele (Ford), ao contrário do que se pode pensar (Moraes Neto, por exemplo, chama o fordismo de socialização da proposta de Taylor), nada tinha de taylorista; que, enquanto Taylor esquematizava o trabalho de acordo com as condições e aptidões do trabalhador, Ford emparelhava o trabalhador ao trabalho, à velocidade da esteira. Enquanto o foco de Taylor era o trabalhador, o de Ford era a esteira.

Freyssenet define economia de escala como uma ‘organização sequencial e segmentada de projeto e produção’ (1). Wilk, ao estudar a antropologia econômica, esmiuça o conceito de economia de escala como sendo ‘o resultado de achar o ótimo número de pessoas para fazer um determinado trabalho. Esta parte da teoria da produção se preocupa com o relacionamento entre o tamanho do empreendimento e sua eficiência (geralmente medida em output por pessoa). Uma economia de escala existe quando cada porcentagem de aumento em input (trabalho ou dinheiro ou materiais) produz uma maior porcentagem no aumento em output’ (60).

‘Ótimo’ também é o objetivo de Taylor: ‘um ótimo dia de trabalho’. Qual a diferença entre o ‘ótimo’ taylorista, o ‘ótimo’ de Wilk e o fordismo?

Vejamos. O ‘ótimo dia de trabalho’ de Taylor, que no começo era o máximo que se poderia ‘espremer’ do trabalhador, é, hoje, o que se espera do empregado. A análise de Braverman permite-nos concluir que ‘ótimo dia de trabalho’ de Taylor não é mais taylorista; já faz parte da consciência coletiva. O ‘ótimo número de pessoas’ de Wilk é o menor número de trabalhadores que se pode encumbir de uma tarefa com o mesmo output, a mesma produção. A esteira de Ford era sempre posto a funcionar na velocidade que permitiria o maior retorno – maior produção, sendo, às vezes, ativado o chamado speed-up: uma aceleração por tempo limitado, forçando o trabalhador a correr atrás da esteira para executar sua tarefa.

Ora, a esteira não funciona sozinho. Só seria possível admitir que o foco de Ford fosse a esteira se o produto de Ford tivesse sido manufaturado inteiramente por esse esteira. A prova disso foi o período de 1927-8, em que Ford teve que fechar as portas.

A história foi o seguinte. Conta Bardou que, lá para o começo do século XX, Ford descobriu o mercado em massa para o automóvel barato, e para atender esse mercado desenvolveu o Modelo T, um carro aberto (não tinha teto). As vendas foram fenomenais, enxurrando o país (e até o exterior, mas não vem ao caso) com carros. Em meados da década de 20, quem tinha dinheiro queria um carro melhor, com ignição elétrica, coberto (fechado) e outros pequenos luxos, como a remodelação anual. Esse mercado era atendido pela General Motors (que era uma fusão entre a Buick, a Cadillac, entre outros), que produzia carros em várias faixas de preços. O indivíduo abastado, que podia fazer a substituição vendia o carro velho e comprava – da GM – o novo. Quem não tinha dinheiro, que era o público alvo do Modelo T, encontrou uma alternativa mais barata que o produto de Ford: o carro usado. As vendas da GM atingiram lucros enormes. Para enfrentar a concorrência, Ford decide projetar um novo modelo, com as incrementações buscadas pelo mercado; esse modelo veio a ser chamado de Modelo A. O problema é que a linha de montagem, a esteira, os materiais, era tão especializada, que só se estava configurado para o Modelo T. Se quisesse fabricar outro modelo, tudo teria que ser refeito. Então, para esse fim, Ford fechou todas as suas fábricas, dispensando os trabalhadores e dedicando-se ao novo projeto.

Mas de certa maneira, e esta é uma infeliz constatação, Wren está certo. O trabalhador não é o foco de Ford. Ele (o trabalhador) é o elemento-chave do fordismo, da produção em escala através da linha de montagem. Mas não é o foco. O foco de Ford é a produtividade.

Um dos problemas da época era a alta rotatividade de trabalhadores. Visando resolver esse problema, Ford deu a opção de se aumentar o salário para cinco dólares. Só ganhava o aumento quem merecesse. O merecimento não se limitava ao trabalho, à produção. Só era elegível quem não fumasse, não bebesse, não esbanjasse o dinheiro na sua vida fora da empresa, e se fosse casado, cuidasse da família. Menor de idade não era elegível. Mulher só era elegível se fosse o arrimo de alguém. Quando Ford instituiu o Dia de Cinco Dólares, ele instituiu também um Departamento chamado de Sociológico. Eram investigadores que iriam checar as informações dadas pelos trabalhadores; para os casados, por exemplo, os investigadores iam nas casas para conferir se eram casados mesmo e se a casa estava limpa e bem cuidada.

Na empresa, seja na hora do trabalho seja no intervalo, era proibido conversar, sorrir, se reunir e até mesmo olhar para visitantes. Peter Drucker afirma que ‘A effectiveness do trabalhador é grandemente determinada pela maneira como ele é gerenciado’ (112). Os supervisores andavam com caderninho na mão anotando as infrações dos trabalhadores; chegava-se a perder o emprego, em alguns casos; em outros, como punição, por exemplo, de se pertencer a um sindicato, se não se era despedido, era-se posto na pior função existente – que na época era a fundição. Guardar o sanduíche perto do local de trabalho, que era um ambiente térmico, era proibido; ele tinha que ser guardado no lugar certo – não térmico – mesmo que tornasse o almoço intragável.

Outro problema da época era o alto custo do trabalho especializado; os artesãos, cônscios de seu valor, sempre eram os mais bem pagos da equipe que lideravam. A linha de montagem, com sua segmentação de tarefas, tornou o especialista supérfluo, barateando a mão-de-obra. Um dos recursos utilizados no recrutamento de pessoal era chamar com um grande número de excedentes; se era necessário contratar 4000, chamava-se 8000; o número que ficava de fora servia de pressão para quem entrava, como um lembrete de que ‘podia ser eu lá fora’, de que se é substituível.

A contratação de minorias e de imigrantes também foi largamente difundida; eram trabalhadores que fariam qualquer coisa para não perder o emprego, porque as consequências seriam mais graves. No caso dos imigrantes, por exemplo, eles corriam o risco de deportação se ficassem desempregados.

O que Ford conseguiu foi transformar artesãos em apertadores de parafuso, em tirar o controle do processo de trabalho, passando-o para a esteira (Taylor já havia tirado do artesão o conhecimento da técnica, passando-a para a ‘gerência científica’). É o que Braverman chama de ‘degradação do trabalho’: retirar do trabalhador a única coisa que o diferencia do animal, o planejamento, o controle, o conhecimento do processo em que ele trabalha, substituindo a atividade mental pela divisão pormenorizada do trabalho. Ao contrário da divisão social do trabalho, que toda sociedade tem (Braverman dá como exemplo desta, da divisão social, duas mulheres que dividem entre si o trabalho de produzir vasos: uma faz vasos para o dia-a-dia, e a outra faz vasos para fins religiosos) a degradação se dará apenas na divisão pormenorizada do trabalho, em que (usando o mesmo exemplo) uma mulher coleta lama, outra molda o barro, uma terceira faz alguma outra coisita. A divisão social do trabalho, diz ele, também é aquela que divide tarefas para ‘homens’ e para ‘mulheres’, mas não retira do trabalhador o controle do processo do trabalho.

O que Ford não conseguiu fazer foi ‘produzir trabalhadores que sejam ao mesmo tempo degradados em seu lugar de trabalho e também conscienciosos e orgulhosos de seu trabalho’ (Braverman 119).

Isto só seria conseguido com o surgimento da ‘esquizofrenia estrutural entre a função e o significado’, onde ‘cada vez mais, as pessoas organizam seu significado não em torno do que fazem, mas com base no que elas são ou acreditam que são’ (Castells 23).

E o que as pessoas mais desejam hoje, na Era da Informação, é serem consideradas competentes. Não se sabe porque se faz, se não controla o que se está fazendo, não se recebe o resultado à altura do que se fez e o que faço me entedia até as lágrimas. Mas se o procedimento estiver de acordo com o empregador ou de acordo com que efetua a avaliação, ah, então sou competente. Hoje, a competência é a medida do uso do tempo que o trabalhador vende ao empregador ao ser contratado. Ou a medida do aproveitamento do equipamento no lugar de trabalho (Black 1999)

Em Frames of Mind, Gardner estuda as Múltiplas Inteligências; os frames (molduras), do título, são as competências. Ora, só quando se divide pormenorizadamente o trabalho é que faz sentido (faz mesmo?) se dividir pormenorizadamente a mente. É o conceito de homem de Taylor e Ford: uns foram feitos para serem conduzidos, outros foram feitos para pensar. Não se fala mais em inteligência matemática ou linguística, voltada para uma área abrangente. Se fala em inteligência para executar uma ação. É antiquado falar em habilidades com números, meu caro candidato; quantas linhas de código você digita? A competência, hoje, é relativa (muda de empresa a empresa), pode ser um ato inconsciente3 e é de inteira responsabilidade do trabalhador (não mais da escola, do treinamento4). Competência, como internalização do aprendizado técnico, só antes de Ford. Ou antes de Taylor. Ou antes do capitalismo? Mas aí já é outra história …

Obras Citadas

BARDOU, Jean-Pierre, et al. The Automobile Revolution: The Impact of an Industry. Trans. Laux, James M. Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 1982.

BEYNON, Huw. Trabalhando para Ford: trabalhadores e sindicalistas na indústria automobilística. Trad. Laura Teixeira Motta. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1995.

BLACK, Dan A., Brett J. Noel, and Zheng Wang. ‘On-the-Job Training, Establishment Size, and Firm Size: Evidence for Economies of Scale in the Production of Human Capital.’ Southern Economic Journal 66.1 (1999): 82. 11 Nov. 2004

BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista: A Degradação do Trabalho no Século XX Trad. Nathanael C. Caixeiro. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1977.

CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede – A era da informação: economia, sociedade e cultura. Vol 1 . Trad. Roneide V Majer. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.

FREYSSENET, Michel, ed. One Best Way? Trajectories and Industrial Models of the World’s Automobile Producers. Oxford: Oxford University, 1998.

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JOLLEY, Willie, and Robyn D. Clarke. ‘Cultivate Your Competence.’ Black Enterprise Feb. 2001: 198. 8 Nov. 2004

MORAES NETO, Benedito Rodrigues de. Marx, Taylor, Ford As forças produtivas em discussão. São Paulo: Brasiliense, 1989.

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