Morana e o fim da administração

Essays

Caso as idéias apresentadas pelo Sr. Salvatore Morana em seu artigo ‘Consultor Defende o Fim da Administração’ fossem adotadas, qual seria seu impacto nas funções gerenciais clássicas de planejamento, organização e direção?

A importância do planejamento não está em quem o faz, mas no ele permite que aconteça. Assim, seja ele executado por terceiros, no caso da empresa ter um administrador, ou pela própria pessoa, como proposto por Morana, a importância do planejamento não se altera. Toda organização precisa definir os resultados desejados, os meios que os tornarão possíveis e o caminho específico de ação a seguir, numa atitude favorável à mudança, sempre voltada para o futuro.

Sem um especialista experiente, objetivos, metas e planos só poderão ser definidos de forma participativa, integrando todos os trabalhadores da empresa num esforço conjunto, que procurarão manter sempre em mente o que foi acordado entre eles. Integradamente, deverão definir os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que pretendem alcançar – os objetivos, passando-os para uma forma quantitativa, formulada em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho – as metas, e registrando as decisões tomadas – o plano. O objetivo máximo – a missão da empresa – no entanto, provavelmente continuará sendo definida pelo alto escalão.

Havendo um intercâmbio tão acentuado entre trabalhadores e atividades, a estrutura organizacional não poderia ser chamada de diferenciação por especialização; o exercício da função não estaria mais restrito ao domínio formalmente adquirido do conhecimento ou da técnica que se executa. Também não seria diferenciação vertical, já que a divisão da autoridade, os níveis hierárquicos, o número de posições entre o executivo principal e os empregados que trabalham na produção deverá ser bem enxuto. Ao invés dessas diferenciações, o sistema proposto por Morana seria melhor descrito como diferenciação horizontal, já que subdivide as tarefas desempenhadas pela organização entre seus membros, oferecendo a trabalhadores altamente treinados uma gama de atividades bem abrangente.

Cada um dos trabalhadores continuaria com seu conjunto des tarefas pelas quais é responsável, ou seja, com seu cargo. Este, tradicionalmente a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, tendo embutido em si um nível específico de autoridade, e o direito de dirigir subordinados e usar recursos, sofreria algumas modificações. A primeira delas é na questão da autoridade. Atribuir autoridade implica em hierarquia (para comandar é preciso ter subordinados). Com o enxugamento da hierarquia, a amplitude de controle (o número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente) diminui. A autoridade passa a significar mais autonomia para desempenhar a tarefa, ao invés de comando sobre outros, mantendo sempre a clareza quanto aos limites de decisão.

Com autonomia, é possível delegar tarefas mesmo sem ser chefe, transferindo o poder de decisão para a execução de tarefas específicas – isto é, transferindo um problema (não é dar ordens) para outra pessoa, para que ela o resolva.

Curiosamente, a unidade de comando e a cadeia de comando se mantém. Todos tem um chefe e apenas um: cada empregado continua a receber ordens de apenas um superior, e a linha de autoridade continua indo do escalão mais alto ao mais baixo. Os demais são colegas. O que muda é a amplitude de controle. Como todos os trabalhadores não precisam de direção, motivação e controle externos, cada chefe pode atender mais subordinados. E é atender, não vigiar.

Com a diminuição de controle externo, o processo decisório é participativo; discutir a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução é um trabalho que se estende a todos, até que se forme um acervo de soluções (as decisões programadas), de modo que não seja necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação original sobre cada situação que se repetir. O processo decisório em si não muda; o processo de resolução de problemas é o mesmo: continua sendo necessário a identificação do problema/oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa propícia e, por fim, a avaliação da decisão. O que talvez possa ocorrer é uma maior centralização da decisão final, entre os poucos que compoem o alto escalão.

Outra característica que não muda é o fato da organização ser burocrática; burocracia não é um adjetivo, mas uma forma de organizar, que se baseia na racionalidade das leis – do regulamento interno que rege uma determinada organização. A organização de Morana continua sendo racional e legal: ela segue regras. Se cada pessoa é responsável pelo controle de suas atividades, é necessário que a comunicação seja formal, de modo a documentar corretamente o que foi feito. O cargo de cada um atende à divisão racional do trabalho, esticando um pouco mais sua amplitude; cada um sabe o que deve fazer e qual o limite que não pode ultrapassar, em relação ao trabalho dos outros. A impessoalidade nas relações se mantém, já que a distribuição das atividades continua sendo feita em termos de cargos e funções, e não de pessoas envolvidas; espera-se de cada um, além da realização técnica original, um desempenho numa área em que talvez não tenham embasamento teórico/prático; as pessoas vêm e vão; o cargo continua. A hierarquia não foi abolida, apenas enxugada. As rotinas e os procedimentos foram padronizados: ‘quem fez, registre’. A competência técnica ainda é requisito elementar, e o desempenho continua sendo a base da avaliação, constituindo a meritocracia; os trabalhadores ainda são profissionais, ou seja, especialistas, assalariados, ocupantes de cargo, nomeados pelo superior hierárquico, por tempo indeterminado, que seguem carreira, não possuem a propriedade dos meios de produção, são fiéis ao cargo e identificam-se com os objetivos da empresa.

Um ponto é crucial, que é a questão da segunda característica básica de uma organização burocrática: a separação entre a propriedade e a administração. Quem possui não administra. Quem administra não possui. Ora, se ninguém administra, então a separação continua. Administrar o próprio trabalho não é administração. Administração é intermediar a relação entre o proprietário dos meios de produção e quem os utiliza para gerar bens. Não é que Morana não acredite em Administração, portanto não seria possível separar algo que não existe. O que acontece é que no esquema de Morana, a relação que seria intermediada é internalizada pelo trabalhador. Tanto é que o que ele quer dar fim não é na Administração (o título está mal colocado), mas no intermediário, no administrador. As funções continuam a ser exercidas.

Como ele consegue isso? Levando os subordinados a compreender e contribuir para a realização dos objetivos organizacionais, através de intrumentos como a comunicação, a motivação e a liderança. Pela direção. Com um fluxo de informações consistente, tanto vertical quanto horizontalmente. Mas principalmente com uma constante re-educação, através de treinamento e avaliação de desempenho.

O que Morana fez foi se valer do fato que os elementos da Administração como campo de conhecimento já se tornaram de domínio público: o conceito de ‘ótimo dia de trabalho’ de Taylor, a concepção de que a estrutura da organização afeta a performance de seus integrantes, de Fayol, o mau caráter que a burocracia acabou recebendo, de que se resume a papelada e inchaço e não sua questão de previsibilidade de Weber, e a visão interdisciplinar dos campos do saber, difundido por Bertalanffy. No segundo milênio, todo trabalhador já trilhou o caminho da internalização de todo esse ideário. Trabalho não é mais uma questão do saber em ação, mas de atitude. Morana nada mais faz que alcançar o pico do vigiar de Foucault: o auto policiamento.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *